Кэшбэк-сервис
Комплексные консалтинговые проекты с описанием задачи и результата
Холдинг с коммерческими и некоммерческими организациями, представляющий кэшбэк-сервис для потребителей и пайщиков кооператива, проживающих в разных странах. Цель — экономия семейного бюджета на покупках товаров и услуг в партнерской сети кэшбэк-сервиса. Основной способ продвижения — реферальная сеть.
5 лет на рынке.
Проект проводился с ноября 2018 по июнь 2019 гг.
За предыдущие 2 года компания взяла курс на внедрение новых технологий — запуск блокчейна, выпуск токенов, ICO. Это дало стремительное развитие, а также сложности с систематизацией процессов и отлаживанием управления финансами холдинга.
Прослеживалось перенапряжение сил руководителя и желание делегировать на аутсорсинг часть задач. Также на этапе старта находились новые проекты — запуск ко-брендинговой карты с банком, собственной учетной единицы, обновление приложений и проведение интеграций со сторонними сервисами.
Первоначальный запрос: упорядочить договорную работу, проверить работу бухгалтерии и наладить контроль финансов. Проверить работу московского офиса дочерней компании. Проектами занималась бизнес-консультант Дведенидова Т. Н.
Почти сразу добавились проекты по другим направлениям.
5 лет на рынке.
Проект проводился с ноября 2018 по июнь 2019 гг.
За предыдущие 2 года компания взяла курс на внедрение новых технологий — запуск блокчейна, выпуск токенов, ICO. Это дало стремительное развитие, а также сложности с систематизацией процессов и отлаживанием управления финансами холдинга.
Прослеживалось перенапряжение сил руководителя и желание делегировать на аутсорсинг часть задач. Также на этапе старта находились новые проекты — запуск ко-брендинговой карты с банком, собственной учетной единицы, обновление приложений и проведение интеграций со сторонними сервисами.
Первоначальный запрос: упорядочить договорную работу, проверить работу бухгалтерии и наладить контроль финансов. Проверить работу московского офиса дочерней компании. Проектами занималась бизнес-консультант Дведенидова Т. Н.
Почти сразу добавились проекты по другим направлениям.
Что сделано?
1. Проанализировали риски. Поставили в известность заказчика. Разработали проект, заказчик утвердил, начали реализацию.
2. Провели частичную проверку бухгалтерии, предоставляющей услуги на аутсорсе. Несмотря на то, что бухгалтерию вела аудиторская компания, выявили нарушения в части своевременности обработки первичных документов, которые в случае налоговых проверок могли привести к серьезным штрафам. Бухгалтера обвиняли сотрудников компании, что не предоставляли документы, а сотрудники — бухгалтеров в том, что они их теряли. Начали восстановление документов.
Бухгалтер аутсорсинговой компании был устроен в штат компании клиента без согласования с руководством. Это привело к переплатам в части страховых отчислений, плюс компенсации отпуска штатного сотрудника, который таковым по факту не являлся. Порекомендовали уволить, что было и сделано.
Заказчик принял решение о создании своей бухгалтерии. Передача дел шла непросто, заняла 3 месяца. Был создана бухгалтерия, подобран и обучен главный бухгалтер, который продолжил вести бухгалтерский и наладил управленческий учет.
2. Вместе с юристом проверили 28 договоров, в том числе на разработку и обслуживание IT-продуктов и ребрендинга компании. У некоторых договоров выявили не выгодные для компании заказчика условия.
3. Провели переговоры с контрагентами по трем крупным сделкам, составили дополнительные соглашения. Снизили суммы обязательств по договорам на 1, 2 млн. рублей ежемесячных платежей.
4. Провели выездную проверку работы дочерней компании, исполнительного директора и сотрудников в г. Москва. Результатом стало отстранение от должности исполнительного директора, руководителя проекта. В дальнейшем сменили и генерального директора.
По нашей рекомендации сократили площадь и расходы на содержание московского офиса — со 125 000 руб. до 53 000 рублей в месяц.
Проверили работу штатного юриста в Москве, фактической необходимости в котором не было. Порекомендовали уволить. Увольнение шло не просто, помогли сотруднику найти работу с аналогичной зарплатой в Москве в другом месте.
2. Провели частичную проверку бухгалтерии, предоставляющей услуги на аутсорсе. Несмотря на то, что бухгалтерию вела аудиторская компания, выявили нарушения в части своевременности обработки первичных документов, которые в случае налоговых проверок могли привести к серьезным штрафам. Бухгалтера обвиняли сотрудников компании, что не предоставляли документы, а сотрудники — бухгалтеров в том, что они их теряли. Начали восстановление документов.
Бухгалтер аутсорсинговой компании был устроен в штат компании клиента без согласования с руководством. Это привело к переплатам в части страховых отчислений, плюс компенсации отпуска штатного сотрудника, который таковым по факту не являлся. Порекомендовали уволить, что было и сделано.
Заказчик принял решение о создании своей бухгалтерии. Передача дел шла непросто, заняла 3 месяца. Был создана бухгалтерия, подобран и обучен главный бухгалтер, который продолжил вести бухгалтерский и наладил управленческий учет.
2. Вместе с юристом проверили 28 договоров, в том числе на разработку и обслуживание IT-продуктов и ребрендинга компании. У некоторых договоров выявили не выгодные для компании заказчика условия.
3. Провели переговоры с контрагентами по трем крупным сделкам, составили дополнительные соглашения. Снизили суммы обязательств по договорам на 1, 2 млн. рублей ежемесячных платежей.
4. Провели выездную проверку работы дочерней компании, исполнительного директора и сотрудников в г. Москва. Результатом стало отстранение от должности исполнительного директора, руководителя проекта. В дальнейшем сменили и генерального директора.
По нашей рекомендации сократили площадь и расходы на содержание московского офиса — со 125 000 руб. до 53 000 рублей в месяц.
Проверили работу штатного юриста в Москве, фактической необходимости в котором не было. Порекомендовали уволить. Увольнение шло не просто, помогли сотруднику найти работу с аналогичной зарплатой в Москве в другом месте.
5. При проверке финансово затратных IT-разработок выявили, что техзадание есть не на все проекты. Руководитель IT-отдела компании стал контролировать все проекты подрядчиков. Ранее этим занимался сам заказчик.
6. Подрядчиков, разрабатывающих программное обеспечение обязали взаимодействовать в корпоративном портале заказчика Битрикс24. Разработку разбили на еженедельные спринты с утверждением ТЗ, проведением планерок и размещением отчетов подрядчиков.
7. Управляли проектом и запуском ко-брендинговой карты для покупок товаров в оффлайн-магазинах. Налажены все интеграции и учет покупок. Контролировали запуск первой 1000 карт.
8. Подобрали на рынке сотрудника, обучили проектному управлению и передали ему координацию и контроль за ходом IT-проектов, связанными с ко-брендингом и выплатами кэшбэка.
9. Наладили систему подготовки агентской сети. Описали бизнес-процессы и разработали мотивационную систему. Составили программу обучения. После внедрения передали в документированном виде заказчику.
10. Обновили учебный материал в корпоративном университете для агентов кэшбэк-сервиса. Обучение агентской сети из разных стран проводили в течение 2-х месяцев в дистанционном формате. Параллельно готовили специалиста из команды заказчика и постепенно передали ему контроль за обучением и агентской сетью.
11. Проанализировали работу юридического отдела. Выявили, что основную работу выполнял один юрист. Второго юриста порекомендовали вывести из штата, а привлекать по необходимости в соответствии с его специализацией.
12. Продумали модель продаж и учета товарной линейки совместно с сотрудниками заказчика. Поставили задачу и контролировали ход инвентаризации имеющегося на складах товара в разных городах. Выявили товары с истекающим сроком, порекомендовали провести акции и распродажу.
13. По заданию заказчика совместно с юристом разработали внутренние положения по введению собственной учетной единицы кэшбэк-сервиса. В дальнейшем компания полностью перешла на внутреннюю учетную единицу.
6. Подрядчиков, разрабатывающих программное обеспечение обязали взаимодействовать в корпоративном портале заказчика Битрикс24. Разработку разбили на еженедельные спринты с утверждением ТЗ, проведением планерок и размещением отчетов подрядчиков.
7. Управляли проектом и запуском ко-брендинговой карты для покупок товаров в оффлайн-магазинах. Налажены все интеграции и учет покупок. Контролировали запуск первой 1000 карт.
8. Подобрали на рынке сотрудника, обучили проектному управлению и передали ему координацию и контроль за ходом IT-проектов, связанными с ко-брендингом и выплатами кэшбэка.
9. Наладили систему подготовки агентской сети. Описали бизнес-процессы и разработали мотивационную систему. Составили программу обучения. После внедрения передали в документированном виде заказчику.
10. Обновили учебный материал в корпоративном университете для агентов кэшбэк-сервиса. Обучение агентской сети из разных стран проводили в течение 2-х месяцев в дистанционном формате. Параллельно готовили специалиста из команды заказчика и постепенно передали ему контроль за обучением и агентской сетью.
11. Проанализировали работу юридического отдела. Выявили, что основную работу выполнял один юрист. Второго юриста порекомендовали вывести из штата, а привлекать по необходимости в соответствии с его специализацией.
12. Продумали модель продаж и учета товарной линейки совместно с сотрудниками заказчика. Поставили задачу и контролировали ход инвентаризации имеющегося на складах товара в разных городах. Выявили товары с истекающим сроком, порекомендовали провести акции и распродажу.
13. По заданию заказчика совместно с юристом разработали внутренние положения по введению собственной учетной единицы кэшбэк-сервиса. В дальнейшем компания полностью перешла на внутреннюю учетную единицу.
Ход проекта и оценка результата
В ходе проекта активно взаимодействовали с директором и его командой в корпоративном портале Битрикс24, зуме, мессенджерах.
Основная проблема в менеджменте — концентрация управления в одних руках, перегрузки, не умение делегировать. После делегирования задач руководителю направления директор вмешивался в его дела, давал распоряжение рядовым сотрудникам. Контроль задач поверхностный. Решение могло приниматься без проверки и анализа ситуации, рассмотрения точки зрения другого человека. Противоречивость в желании делегировать и концентрировать управление в одних руках. Подозрительность. В то же время харизма, умение зажечь команду, держать эмоции под контролем, предпринимательский огонь - то, что называется настоящим лидерством.
Запуск большого количества проектов приводило к возникновению проблем в большинстве из них: по срокам, кадрам, контролю и даже целесообразности. Не выстраивался приоритет задач. Подход такой: сегодня пришло в голову — завтра запускаем. Сотрудники не могли сориентироваться, что важно, а что второстепенно.
В проектах оптимизации свои задачи выполнили полностью. Ежемесячная экономия составила более 2, 5 млн. рублей в месяц. Закрыты неэффективные проекты, 3 сотрудника были уволены. Поставлены бизнес-процессы в приоритетных проектах, подобраны руководители направлений.
Компания развивается, проходит период коронакризиса. Владелец постоянно ищет варианты развития, в том числе в направлении торговых роботов. Кэшбэк-сервис устойчиво работает, обязательства перед потребителями и партнерами выполняются.
Основная проблема в менеджменте — концентрация управления в одних руках, перегрузки, не умение делегировать. После делегирования задач руководителю направления директор вмешивался в его дела, давал распоряжение рядовым сотрудникам. Контроль задач поверхностный. Решение могло приниматься без проверки и анализа ситуации, рассмотрения точки зрения другого человека. Противоречивость в желании делегировать и концентрировать управление в одних руках. Подозрительность. В то же время харизма, умение зажечь команду, держать эмоции под контролем, предпринимательский огонь - то, что называется настоящим лидерством.
Запуск большого количества проектов приводило к возникновению проблем в большинстве из них: по срокам, кадрам, контролю и даже целесообразности. Не выстраивался приоритет задач. Подход такой: сегодня пришло в голову — завтра запускаем. Сотрудники не могли сориентироваться, что важно, а что второстепенно.
В проектах оптимизации свои задачи выполнили полностью. Ежемесячная экономия составила более 2, 5 млн. рублей в месяц. Закрыты неэффективные проекты, 3 сотрудника были уволены. Поставлены бизнес-процессы в приоритетных проектах, подобраны руководители направлений.
Компания развивается, проходит период коронакризиса. Владелец постоянно ищет варианты развития, в том числе в направлении торговых роботов. Кэшбэк-сервис устойчиво работает, обязательства перед потребителями и партнерами выполняются.
Услуги для бизнеса
- Сокращение расходов
- Преодоление кассовых разрывов
- Пересмотр продуктовой линейки
- Работа с командой
- Удержание клиентов и поставщиков
- Диагностика бизнеса
- Разработка стратегии
- Система управления
- Привлечение клиентов
- Продажи, CRM
- Контроль финансов
- Правовая безопасность
- Управление рисками
