Дисконтная система
Комплексные консалтинговые проекты
Дведенидовой Т.Н. с описанием задач и результата
Дведенидовой Т.Н. с описанием задач и результата
Нестандартная ниша, только что созданный стартап в апреле 2014 года: дисконтная система, построенная на партнерстве с интернет-магазинами и потребителями. Организационно-правовая форма — потребительский кооператив.
Продвижение услуг проводилось через реферальную сеть пайщиков. За первые 4 месяца компания вышла за пределы Алтайского края и России. Продажи активно развивались, а система управления и обучения значительно отставали. Было много хаоса, что характерно при стремительном развитии стартапа.
Нужно было доработать и наполнить продуктовую линейку, продумать организационную структуру, создать систему управления региональными представительствами, наладить регулярное обучение пайщиков и сотрудников, создать систему безопасности компании.
Первоначальный запрос — провести тренинги для партнеров сети. После проведения обучения бизнес-консультант, руководитель проектов Дведенидова Т. Н. и 2 помощника вошли в комплексные консалтинговые проекты с функциями оперативного управления на период становления компании 2014−2016 гг.
Продвижение услуг проводилось через реферальную сеть пайщиков. За первые 4 месяца компания вышла за пределы Алтайского края и России. Продажи активно развивались, а система управления и обучения значительно отставали. Было много хаоса, что характерно при стремительном развитии стартапа.
Нужно было доработать и наполнить продуктовую линейку, продумать организационную структуру, создать систему управления региональными представительствами, наладить регулярное обучение пайщиков и сотрудников, создать систему безопасности компании.
Первоначальный запрос — провести тренинги для партнеров сети. После проведения обучения бизнес-консультант, руководитель проектов Дведенидова Т. Н. и 2 помощника вошли в комплексные консалтинговые проекты с функциями оперативного управления на период становления компании 2014−2016 гг.
Что сделано?
1. Разработали организационную структуру компании и представительств на местах с описанием функционала и зон ответственности.
2. Разработали и внедрили систему дистанционного управления региональными представительствами (их было 126 в конце первого года).
3. Ввели инструменты регулярного менеджмента, внедрили планирование и отчетность, ввели еженедельные дистанционные планерки.
4. Разработали внутренние Положения, регламенты и правила корпорации.
5. Поставили работу юридического департамента, сопровождали и контролировали в течение всего проекта.
6. Модерировали Общие собрания пайщиков, сопровождали подготовку документов.
7. Вели работу по снижению рисков компании, прорабатывали конфликтные ситуации между пайщиками. Разработали инструкции, разъясняющие действия сотрудников для предотвращения спорных ситуаций.
2. Разработали и внедрили систему дистанционного управления региональными представительствами (их было 126 в конце первого года).
3. Ввели инструменты регулярного менеджмента, внедрили планирование и отчетность, ввели еженедельные дистанционные планерки.
4. Разработали внутренние Положения, регламенты и правила корпорации.
5. Поставили работу юридического департамента, сопровождали и контролировали в течение всего проекта.
6. Модерировали Общие собрания пайщиков, сопровождали подготовку документов.
7. Вели работу по снижению рисков компании, прорабатывали конфликтные ситуации между пайщиками. Разработали инструкции, разъясняющие действия сотрудников для предотвращения спорных ситуаций.
8. Разработали целевые образовательные программы, провели курсы по бизнесу и правовым вопросам.
9. Три раза в год проводили выездные семинары и тренинги.
10. Два раза в неделю проводили онлайн-обучение сети и менеджеров. Записали вебинары по продажам и управлению и разместили на Геткурсе (в дальнейшем все материалы перенесены на собственную платформу). Это способствовало созданию Корпоративного университета.
11. Помогли разработать миссию и ценности, участвовали в проведении межрегиональных мероприятий, что заложило основы корпоративной культуры.
12. Написали и внедрили Корпоративную книгу для реферальной сети, в которой заложены стандарты работы.
13. Разработали и выпустили 3 номера корпоративного журнала в печатной форме для реферальной сети.
9. Три раза в год проводили выездные семинары и тренинги.
10. Два раза в неделю проводили онлайн-обучение сети и менеджеров. Записали вебинары по продажам и управлению и разместили на Геткурсе (в дальнейшем все материалы перенесены на собственную платформу). Это способствовало созданию Корпоративного университета.
11. Помогли разработать миссию и ценности, участвовали в проведении межрегиональных мероприятий, что заложило основы корпоративной культуры.
12. Написали и внедрили Корпоративную книгу для реферальной сети, в которой заложены стандарты работы.
13. Разработали и выпустили 3 номера корпоративного журнала в печатной форме для реферальной сети.
Ход проекта и оценка результата
В ходе проекта активно взаимодействовали с председателем правления и его командой в корпоративном портале Битрикс24, конференцкомнате, мессенджерах, на мероприятиях. Проводили обучение и консультации. Председатель правления — молодой активный человек 32 лет с большим энергетическим и предпринимательским потенциалом без высшего образования. Было интересно и приятно видеть рост управленца и лидера за 2 года.
В ходе консалтингового комплексного проекта мы взяли на себя функции оперативного управления процессами обучения, управления юридическим департаментом, сами внедряли инструменты регулярного менеджмента.
В процессе оперативного взаимодействия иногда возникали споры, разное видение, особенно в части внедрения инструментов планирования и контроля. Такие моменты не допускаются в консалтинге, но если включаешься в оперативное управление другой компании, то они неизбежны. Сказывалось отсутствие базового образования менеджмента организации у руководителя компании. Часто встречающаяся ситуация, когда сильный предприниматель имеет слабые менеджерские компетенции. С ростом компании функцию оперативного управления создателю компании нужно передавать профессиональному менеджеру.
В ходе консалтингового комплексного проекта мы взяли на себя функции оперативного управления процессами обучения, управления юридическим департаментом, сами внедряли инструменты регулярного менеджмента.
В процессе оперативного взаимодействия иногда возникали споры, разное видение, особенно в части внедрения инструментов планирования и контроля. Такие моменты не допускаются в консалтинге, но если включаешься в оперативное управление другой компании, то они неизбежны. Сказывалось отсутствие базового образования менеджмента организации у руководителя компании. Часто встречающаяся ситуация, когда сильный предприниматель имеет слабые менеджерские компетенции. С ростом компании функцию оперативного управления создателю компании нужно передавать профессиональному менеджеру.
Через 2 года в 2016 году завершили работу, вышли из всех проектов, передали пакеты разработанных документов, функции и задачи подготовленным руководителям отделов. Количество пайщиков увеличилось от 1000 человек до 250 000. Дисконтная система была преобразована в кэшбэк-сервис.
Проекты считаем успешными, так как созданная система управления и система безопасности бизнеса существует до 2020 г. От руководства компании за сотрудничество получили благодарственное письмо и подарки — айфон и айпад. Было приятно.
Компания активно развивается на территории РФ, стран ближнего зарубежья, есть представители в европейских и азиатских странах. Взят курс на внедрение новых технологий.
В 2018—2019 гг. снова зашли в проект на 7 месяцев и помогли исправить, допущенные за 2 года ошибки управления финансами. Помогли развить новые внутренние проекты.
Проекты считаем успешными, так как созданная система управления и система безопасности бизнеса существует до 2020 г. От руководства компании за сотрудничество получили благодарственное письмо и подарки — айфон и айпад. Было приятно.
Компания активно развивается на территории РФ, стран ближнего зарубежья, есть представители в европейских и азиатских странах. Взят курс на внедрение новых технологий.
В 2018—2019 гг. снова зашли в проект на 7 месяцев и помогли исправить, допущенные за 2 года ошибки управления финансами. Помогли развить новые внутренние проекты.
Услуги для бизнеса
- Сокращение расходов
- Преодоление кассовых разрывов
- Пересмотр продуктовой линейки
- Работа с командой
- Удержание клиентов и поставщиков
- Диагностика бизнеса
- Разработка стратегии
- Система управления
- Привлечение клиентов
- Продажи, CRM
- Контроль финансов
- Правовая безопасность
- Управление рисками
